第八部曲终人散第2页_追问_丁捷

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第八部曲终人散（第2页）

应该说，那几年虽然辛苦，但没有白干，组织上也没有让创业的人失望。不久，一把手到年纪了，退休，我顺利接班，成为集团党委书记兼董事长。

有了更高平台，自己能说了算，我在产业经营上更是得心应手。接手时企业每年只有几千万元盈利，这些盈利，有一半还是我创立的新业务获得的，到我接任一把手第三年，每年盈利就突破10个亿，而且呈现几何级数快速增长势头。新世纪第一个10年的后期，企业被评为省十大创新发展企业，十大效益优良企业。我也被评为全省十大经济风云人物。组委会给我的推荐理由中写道:“重视管理创新与科技创新，狠抓生产经营管理和技术创新，他领导的企业，连续多年在全省直属企业集团中利润增长，名列前茅。”你听，这是念给全省，念给全国人民听的，可不是一个人自说自话出来的。

相当长一段时间，虽然如愿成为这个几千人集团的一把手，算是功成名就，但我心里并没有那么痛快，因为我为此付出得太多太多，不光是才干、精力的付出，还有内心尊严付出太多，被同僚挤压的时间太长，被前任冷落排挤得太厉害，我的内心并没有真正平衡。记得那些年，我做任何事，都会有人反对。一把手不是帮助协调，朝着有利于协调成事的方向努力，而总是顺着反对者的意思，表现出一副很为难的样子，然后推翻掉我的意见。很多反对动作，其实就是一把手本人在背后指使操作的；有的甚至不需要他指使，这点小伎俩的默契，在单位里混到处级干部、厅级干部的，谁不懂、谁不会两招呀。我在集团中势单力薄，多数苦心策划出来的项目，都被直接否定，有的甚至在策划过程中，就被他们粗暴中止，从而一路心血，不计成本地夭折了。我的内心蓄积了太多的怨气，我需要释放。

这种心态在日常中表现为，我太急于要“一把手”的感觉。总算成为真正的一把手了，却又发现有些事情，来得没那么容易，决策的通过，没那么便捷，做事没预想中的快。于是，一段时间，当上一把手后，脾气反而更急躁了，甚至经常暴躁不安。

其实，我躁得慌的原因，就是我感觉后来者不能居上。我的权威一开始远不如我眼中的前任。这让我觉得自己的尊严，比当副职的时候，还要脆弱，地位比那个时候，还要动摇。前任退了，但他的势力还在，班子成员中的一些人，大部分的核心部门负责人和大型子公司老总，都是前任或者某个老资格副总的人，他们表面顺从我这个“新主子”，内心并不服气。所以经常在执行我的命令时阳奉阴违，拖拉敷衍。

更让我不爽的是，省委组织部任命了一位老资格副总担任总经理，在集团形成了“两驾马车”，互相牵制。但我没有正确对待这种分权牵制，而是觉得组织存心制造障碍，让我不能完全施展手脚。为此，我甚至在组织部和国资委领导面前发过牢骚。尤其是遇到重大决策的讨论，班子的意见很难统一，我的权威总是受到挑战，这让我倍感羞耻。我觉得这简直是我人生史上的笑话，我怎么能被这帮平庸之辈，束缚住手脚呢。在头两年，我几乎放下了所有的业务，专门盘弄人事。从理论上讲，面对如此大规模企业数百亿资产大几千职工，权重责任大，集权很累也很危险，我本该小心谨慎、认真把握，而我首要解决的是权力问题，是要达到我理想中的一把手的权威目标，我把它称为“五个一工程”，即：高声低声“一个声”、大事小情“一把抓”、决策拍板“一言堂”、财政花钱“一支笔”、选人用人“一句话”。

第一步，我采取了先发制人，找几个软柿子，狠狠捏一把。有一次，综合行政部经理，在总经理会上向我汇报交办的事情，没有准备书面材料，正好汇报的内容也不符合我的意图，我就故意很夸张地拍桌子，狠狠批评他作风漂浮，信口开河，甚至谩骂他是个混饭吃的，应该趁早收拾东西滚回家养老。还有一次，领导班子开一个务虚会，有位成员因为接待业务单位的客人，迟到了将近半个小时。事先其实他是向组织会议的战略部请过假的，说要晚一会儿到。他推门进来的时候，我不容他解释，直接说：“你滚出去吧。”还有一次，我主持会议讨论三个议题，有一位在班子中排名最后的年轻副总，“不懂事”地对第一个议题，发表了不符合我意图的意见。我立即蛮横地打断他的话，指责他平时不学习，开会乱说，然后，在接下来的两个议题讨论中，每当最后轮到这位副总发言的时候，我就视他不存在，直接说，这个议题就讨论到这儿，看来没有不同意见，通过，现在讨论下一个。弄得那位年轻副总十分狼狈，我看他眼泪都快出来了。我的心里却十分痛快。我之所以这样粗鲁，也是预先设计过的，因为他们在班子中是老实的，资历浅的，年轻的，我就拿他们几个开刀，杀他们几个下马威，以此把我的威严抖出来，敲山震虎，杀鸡儆猴，警告班子其他成员，和公司里那些倚老卖老的家伙，别以为老虎不发威，牙钝不吃人。

我一向信奉“宁可得罪君子，而不得罪小人”，在工作的几十年，特别是有了一官半职之后，这个教条屡试不爽。我这一手，就是通过重击那些素质较高的同僚，来让我的小人对手“窥见”我的凶猛。一般说来，这些看起来素质高的人，多半读书多，有些书生气，内心很脆弱，面皮子很薄，跟人争斗的时候，心慈手软，得过且过，所以你得罪他，对你自己不会产生太严重后果，只是他自己心里非常受伤而已。反过来，你要是跟小人干，就不能轻易出拳，除非能确定一拳致命，让小人永远爬不起来。你跟他过手要注意，小人皮厚心黑，轻则会当场弄得你下不来台，狠的给你记一笔，不知什么时候暗中反咬你一口，让你死得很难看。

我知道宁可得罪君子不要得罪小人，是个很不好的歪理，我也心软过，是不是不要这样做，后来想想，这些所谓的君子也是活该，吃这碗饭就得受得住这口气，谁叫你选择吃公家饭的，单位不就是个斗争窝嘛，毛主席教导我们的，与天斗与地斗与人斗，其乐无穷啊，还有，枪杆子里出政权啊，权是跟枪连在一起的，我不惹你，你躺着也一样有中枪的可能呢。在后来的几年，我继续运用此招，来树立自己的权威。我不怕人说我狠，这个比让人说<img src="/uploads/allimg/211029/1-21102Z3005Q60.jpg"/>，要强一百倍。我在办公室挂上“厚德载物”，大会小会必讲做人要厚道，做事要实在，实际工作和生活中，却把“控制”作为权力王道。我认为中国传统的教导“以德服人”，不过是有权有势者，用来忽悠老百姓的。国有企业里，一人之下万人之上，人、财、物集权独揽，一个一把手，只要别人怕你，不敢跟你唱反调，他自然就服你，还需要费尽那个心机，搬弄什么道德“软腿”呢！我多年来就是这么认为的，也就是这么做的，很成功。当然，我最后也很失败。但我不这么做，最后也不一定不失败。现在在位的国企领导，我可以负责任地告诉你，不需要调查，大多数一把手都是独揽大权，是他那块领地上的皇上。别人不敢说破，我现在是“死虾子”一只，就无所谓了，不担心谁派人来砍我。

怎么独裁，你要会弄，不能权还未揽到手，已经弄得满城风雨。所以你得注意，对上对下，搞好舆论，炮制说法。为了堵住那些说我独揽大权人的臭嘴，我在上任一把手的头两年里，颁布了各种各样的规章制度。人事管理、技术管理、行政管理、经营管理、财务资产管理，甚至党群纪检工作，都重新出台了详尽的规章制度。这些制度有的还是我亲自起草制定或修订的。我把这些制度，广泛散布。对上反复报送，对内大张旗鼓宣教、张贴、印制成册，广泛发放。

我本人也把这些制度搞得烂熟，但并不是为了自己更好地执行，而是在执行过程中，可以及时发现他人的“漏洞”。比如，讨论重大事项决策的时候，我会突然袭击，质问某一位妄图反对我意见的同僚，你知道某某规定里的第某某条怎么说的吧，回忆一下，对照一下，看看是我的意见对还是你的意见对？对方一般立马被问住，支支吾吾，便把他的废话咽回去啦。对于我来说，制定很多的制度是为了更好地管束别人。私下里，我自以为“吃透”了国有单位的实质，就是一把手的想法就是制度、就是决策，单位不同层级领导分管的事务必须按照一把手的意思办。否则，就不符合“规章制度”。

比如，关于集团的物资采购，我们有详细的《物资采购管理制度》《采购招标审批小组工作制度》等制度规范。事实上，采购不采购，采购谁家的，往往由我授意给采购部门，下边就必须执行，根本不可能按纸上所谓的制度执行。但如果是别的老总提出来的采购项目，我会授意计划部门制约立项，即便立项了，执行采购的时候，各种规定一哄而上，他们根本无法招架，直到习惯了按照我的意图执行为止。一开始，采购由各个采购单位执行，后来为了全控，我以集团强化高层管理的名义，在总部设置了一个采购部，安排班子中自己的心腹来管理采购部。这位心腹同时是管财务和审计的，这样整个花钱的流程，我可以通过他全控，其他领导根本连插针的缝都没有。很多采购项目，我只管两头，布置和结果。只要结果符合我布置的初衷，我就认为工作合格合规，无须考究过程是否按程序、守规矩、无猫腻。如果不符合我的意图，我就严控所有的环节，从中找碴儿，使得采购招标进程举步维艰。到了后期，只要不是我钦定的企业，跟我们合作我都会制造一点障碍。我被纪委立案调查后，自己才发现，当时的采购招标工作，只有宏观的管理规定，具体实施许多项目连合同登记台账都没有，也没有对合同统一编号，更没有统一的合同范本，随意性非常大。合同漏洞百出，有的没有签订日期，有的大小写金额不一致。个别合同约定金额与实际执行的金额，单笔竟相差3000万元以上，合同账面核对实际损失，这些年累计将近10个亿，造成国有资产严重流失。

当时，有人在背后曾经“编排”我说，我在公司可谓是熊瞎子画个眼圈装瞎子，其实那是“钱圈儿”，不是眼圈儿；熊瞎子画了眼圈打立正，其实不为站得直，而是——一手遮天。

这些，都是出事之后听到的。<h2>2</h2>

都这样了，我对自己的状态并未满意。许多事情做起来不方便啊，要大费周折，大动脑筋，甚至大动干戈。我一度都怀疑自己的驾驭能力，是不是太老了，力道不够。仔细想想，为什么财务、采购招标等业务让我称心满意，而其他许多事上，我的意见推行不畅？还是因为人的问题。有些人本来就不是我的人，有些人不够贴心，有些人鼠头鼠脑，遇事不敢担当，有些人过于呆瓜，不会为领导着想，不会顺势变通。以人为本，无人无本，人多本大，本大本事大。我把这个琢磨透了之后，就开始从干部人事问题入手。我要打造一个完全属于我的“江湖”。

任董事长后，我故意把与下属之间的关系，进行“扁平化”处理。方法之一，就是打造一种江湖气氛，比如称呼这种小事，就做了精心的设计：不是按正常上下级的工作关系，称同志，或者喊职务，而是彼此之间称兄道弟，这样既可以形成一个“团结紧密”的哥们儿集团，又可以给外人造成一个印象，我平易近人，且视同僚为兄弟姊妹。特别是当一个我讨厌的班子成员与一个普通的职工，比如一个内勤工，同时出现在一个场合，我对他们都“一视同仁”，兄弟长兄弟短地呼喊，这就会产生一种微妙的效果，就是做领导的你不要得意，在我眼中你跟一个勤杂工没有什么区别；勤杂工呢，大为受用，觉得自己在大领导眼中，跟其他领导一样待遇，都是兄弟；旁观者一看，更是佩服，觉得我这个人没有领导架子，没有等级观念，位高的不怕，位低的不欺。在全集团，我只跟女人和一个人，不称兄道弟，这个人就是总经理。我这样做就是告诉世人，总经理要跟我平起平坐，我对他敬畏三分，咱们按原则相处，你喊我某董事长，我喊你某总，客客气气，规规矩矩。我们成不了兄弟啦，你们下面的人都给我看好了啊。

方法之二就是，我策划了一个“管理与业务精英百人方阵”，在各部门各下属单位，推举出一些管理和业务骨干，进行重点培养。这个团队既体现了集团的人才优势，发挥精英团队作用，同时，我让这些人有权作为职工代表，参与部门、子公司甚至总公司的决策，以体现民主，调动和利用公司中坚力量，实现普遍性的民主。这当然只是大家看得到的显性作用。潜在的作用是，我通过这个团队，参与到各级管理中去“搅浑水”，使下级单位无法抱团做小动作。这些人都是我上任后亲自选择的，集团里有人暗称他们是我的“一百单八将”，我对他们高看一眼，凡事可以直接跨层向我诉求。其实，就是让他们直接向我打“小报告”。百人精英团队健全之后，我不光赢得了民心，架空或者削弱，至少透明了部分不是我上任之后任命的大小领导。

基层的事情搞定后，我开始布局中层以上重要岗位的人事。首当其冲的是行政人事部总裁人选，是我在部队时办军企的小兄弟。他人不算聪明，但非常听话，没有主见，也没有太强原则性；而且有一个在我看来非常“有用”的缺点，就是贪图小恩小惠。这种人非常好驾驭，而且吃人家的嘴软，拿人家的手软，不管什么过分的事，有了利益就有了胆子。说实话，一般人事安排，在我这里基本上是出于政治考虑，到他那里只是利益考虑，而且是小利益考虑。公司其他领导要安排人，哪怕是分管单位的副职，甚至一个科级干部，我都让他卡掉，其他人有苦说不出，最多冲着他发火。省委组织部原则上要求各单位一把手管人事，要有一位班子成员协管，但班子成员里，我完全信任的人只有一个，而那位副总已经管得很多了，无法再给他权力加码，所以我干脆不设协管。这些年我倒没有直接通过安排人拿人家多少好处，但行政人事部那小子拿得不少。他是在我前面两个月被纪委调查的，这些年收的碎银子加起来竟然超过300万元！我当时听到通报，也大吃一惊。

其他像办公室、投资部、产业管理部、财务部、市场拓展部、地方管理部等等这些属于总经理管理的部门，我都通过一次“竞岗活动”，巧妙换掉前任时期的负责人。我有个搬弄干部的原则，就是谁特别效忠其他领导而不是我，我就设法换掉谁。实在换不掉的，我就为他们设置一个支部书记实岗，党政分开，安排一个心腹进去担任书记，对其进行牵制。如果仍然无效，我就授意公司纪检部门和审计部门，对他们某一个项目突然袭击，进行审计，然后抓住一个小辫子，让他自己败下阵去。

有一阵子，我跟总经理之间利益冲突严重，就是采取了突然审计的办法，抓住了公司开发的一栋商业楼盘的营销行为，进行了一场严苛的审计，一举扳倒了总经理和地产公司总经理等十几个重要人物。此事一举两得。一是总经理被省委处分并调走，他的一批亲信被我顺便铲除，二是为我的亲信腾出了一大批岗位。那一段时间，我把在我这边“排队”等位子的兄弟召集起来，连续喝了几天庆贺酒。在总经理失去发言权、人尚未调离的情况下，一口气调整了将近30个岗位人选，积累在我这里等位置的兄弟，一大半笑眯眯地上岗了。他们围着我，弹冠相庆，歌功颂德，我们一连喝了几个通宵。也不是我疯狂，那时候，喝酒这种事，管得还不算紧。

这些兄弟也不是没有给我惹麻烦，可以说是经常惹麻烦。但我当时有个观点，就是我不怕你惹麻烦，就怕你不惹麻烦。四平八稳、规规矩矩的人，做不了什么事，畏首畏尾，不会帮我挡子弹，怎么冲锋陷阵打江山？他们自保最重要。这类人往往性格懦弱，中庸保守，来了工作推给下面，来了问题上交领导，等于国家养了一群看上去像好人的废物，我最烦这种“好人”了。我为什么不怕下属惹事，反而怕下属不惹事？举个例子吧。吴强，我任命的集团二级企业物贸股份公司总经理，是我的“一线心腹”、爱徒和得力干将。他从基层单位一名普通的业务员，成长为业务主管、物贸公司办公室主任、集团拓展部副主任，直至物贸公司总经理，每一步提升都离不开我的“关照”。他在基层的时候，并不得意。他原先的领导是位小少妇，是集团总经理这条线上的人。这女人对吴强非常排斥。后来，吴强到国资委举报这位总经理和集团总经理之间存在不当利益关系和生活作风问题。国资委的领导找我说这件事，因为没有实据，要求我分头找女经理和举报人私下谈一下，稳妥处理好，不要再无事生非了，同时要做好保密。有一天上午，集团开经营工作会，我故意把吴强喊过来谈话，在楼道口大声训斥他不懂规矩，无依无据，败坏公司领导形象。很多人看到和听到我在愤怒地训斥吴强，虽然不知道具体内容，但从话里猜出了“有料”，散会后到处打听。集团上下，很快谣言四起，关于总经理与女经理暧昧的绯闻，迅速传播开来。等过了这件事的高潮，我就开始起用吴强。他看起来在“惹麻烦”，其实是为我做贡献。我就要用这样的兄弟。慢慢地，这就在系统内形成一种微妙的“导向”，只要无利于我的对手的“麻烦”，不管对别人的伤害，对公司荣誉和利益的伤害有多大，不管多么没有节操，在受到我的“严厉批评”之后，都能“化腐朽为神奇”。

在这种权力框架下，集团里许多重要事情，逐渐都是由以我为核心的兄弟帮私下拍板决定，之后再拿到所谓的领导班子会上，认认真真地走程序。尤其在涉及人员调入、干部提拔方面，更是由兄弟们自己的“组织部”操纵。

我还琢磨出一套特殊的干部“加塞”法：就是批量的干部任免，一定趁着有上级组织推荐人过来，或者重要领导推荐人过来，再召开党委会。这样，召开党委会的时候，我再把这些特殊人员的背景关系在会上一一说明，再三强调“都是必须办的”。如果有党委委员胆敢质疑，我就说，好吧，这批人我们就放一放再说。事后，人事部门负责人会巧妙地把风放出去，让推荐人选的组织部门或领导，知道谁卡住他们的事了。其实，要想真正卡住是不可能的，过一阵子我会重新开会，再次讨论，一般就统统通过了。这种周折，只会增加我的威信和人脉，因为别人觉得我既讲民主，又具备最终达到目的的能力，而且帮人的时候，有办法，有诚心。而那个质疑我的班子成员，一般都是在班子里不听我话的，或者是愚拙之辈，不知不觉中就得罪了一批人，推荐人，被推荐人，全都会记他这一笔，他不但质疑无效，还会惹得越来越孤立。于是，每一次正常不正常的人员调动、干部提拔使用，都会变成了我个人平衡利害关系、笼络人心、卖人情、打造“小圈子”的绝好机会。

通过这一系列的运作，我在集团内逐渐打造出一支强势的“私家军”，后来形成了个人力量“一面倒”，我的人占绝对优势，集团内部失去了制衡，我想不任性都不行了。在我们这里，很多人都知道，有一家国企的老总，比民营企业老板还要牛。喜欢我的人，说我驾驭能力强；恨我的人，说我把国有单位打造成个人帝国，严重挑衅党的组织原则。这真是一种血的教训，我悟过来时已经太晚。

当然，我任性，我栽培的人也任性。在他们眼里，这个企业只有一个老板，就是我，根本不存在领导集体这回事。而这些人惹的真正的、最严重的麻烦，最终还是由我兜底了。早在我连续调进了好几个老乡，担任重要部门和子公司老总时，就有人举报我，省委组织部和国资委干部处的同志，约我谈过这个问题，提醒我“举贤不避亲”应该有一个限度。但我打保票说这些人，我大都没有渊源关系，有才干就用，能把事情做起来是硬道理，再说，我的管理很严格，不管他来自哪里，哪怕是皇亲国戚，我也有严格的纪律和程序，完全约束得住，没有任何问题。然而，我的这批老乡提拔后，占据了集团十几个重要岗位，有11个老乡后来出了问题，有的管理不力，有的徇私舞弊，给公司造成巨大损失，受到法律制裁。而我的案件的线索，也正是来源于这些人，和所在的单位不断出现的腐败案件，而他们进去之后，无一不“爽快”地供出了与我的利益瓜葛。

真是把我肠子都悔青了。唉，这是后话啦。<h2>3</h2>

在我任上的最后三年，我的确攀到了权力的巅峰，个人精神状态，也是无比癫狂的。进到这里，我经常反思自己那时的生活，真的如一场吸毒之后的迷幻。如果是别人的事，说给我听，我自己也未必敢相信。

由于每天晚上，我几乎都有应酬，每天早上，我都睡到自然醒，才下楼上班。我从来不在家里吃早饭，上车之后，有先喝一瓶纯净水涮涮肠胃的习惯。驾驶员会把水早早放在后座位上。办公室主任每个星期会让司机搬一箱纯净水上车。而且我只喝“依云”一种品牌的水，所以他们从来不会搬那些杂牌子水给我。我的车是一辆黑色奥迪A6，3.0排量，属于超标车，购买的时候后勤部门做了一些“技术”处理，从资产账面和车子外形上，都无法看出来。车子里面全部做了真皮装潢。我喜欢听音乐，驾驶员便到汽修厂，把汽车原装音响扒掉，换上了最高档的新型BOSS。这辆车是我平时在城里的座驾。另外，因集团有矿厂业务，单位以领导经常要到工作一线为名义，配备了一些工作用车，专门为我配了一辆奔驰商务车，一辆陆地巡洋舰越野车，留着我出差或搞私人活动时用。

每天，我进入大楼，所过之处，保安都会向我立正敬礼。只有我一个人有这个待遇。一开始，保安按照行规，对集团所有领导都敬礼，后来遭到保安部负责人的训斥，就改为向我一个人敬礼。

我的办公室几乎占了半边楼层，中央“八项规定”实施之后，我们为了规避检查风险，就把这间超大办公室，分隔成里外三间。我在最里面办公，最外面是接待室，中间是小会议室，说是公用，其实绝对是我的私人空间。而且改造过之后，面积没有缩减，私密性和豪华程度更强了。会议室和接待室吧台咖啡机冰箱一应俱全。我进入办公室，才开始吃早饭。每天在我上班路上，秘书会接到驾驶员的电话指令，然后他就会掐着时间，通知餐厅把早饭送上来。他再现磨一杯热咖啡，这个时候，我差不多也就到了。每周内我每天的早饭都不重复，中西混合。我喜欢吃北方的红肠，餐厅负责人专程去黑龙江，联系了一家红肠加工企业，定点供应我们公司。后来我对批量生产的红肠，卫生和质量放心不下，餐厅负责人又专程去东北联系了一家高级私人作坊，定制生产精品红肠。起初，集团领导层有专用的小餐厅，班子成员在小餐厅吃饭，不跟职工一起吃大食堂。“八项规定”后，因这事我们受到举报，我立即命令撤销了小餐厅，大家一起吃大食堂。其实，我只在整改的第一天，象征性地到职工大食堂吃了一顿午饭，然后再也没有去过。办公室说，我工作太忙了，经常12点甚至1点多还在开会，谈事情，到大食堂后，菜全冷了，于是安排餐厅直接按“常规标准”送盒饭到我办公室。说是常规标准，实际上是专门为我做的“小灶”，配有海虾仁、鲍鱼仔、海参、鱼片、雪花牛肉等“家常菜”，以及鲜榨果汁、中式面点等等。

每天下午四点钟之后，我的那些兄弟哥们，就争着过来接我出去打一局高尔夫，然后吃饭，再泡个桑拿。我喜欢年份酒，他们就变戏法地搞来一些老酒给我。有一次，一位下属看到深圳的一场拍卖预告中展示了20多种“文化大革命”时期的茅台等品牌的白酒，他立即驱车到深圳，拍下了两瓶茅台和两瓶洋河大曲，据说花费了近30万元。当年我过生日，他就拿了出来，四瓶酒一顿晚餐就喝掉了。

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